Shared Leadership in Virtual Teamwork

1. Introduction

This study consists in linked virtual teamwork with virtual shared leadership and we will start studying briefly what does the universal literature said about the leadership with the general concepts and different approaches. After we will define what virtual leadership and distributed/shared leadership are, trying to involve different points of view. We know that this a hard case study once not always the people do that they said and not act as they may, so will used our hardest instincts to catch detailed information to the interviewed staff.

In the current century the world had move on more competitive, thunder quick back information and coarse in the sea of news technologies at the end always to know how can lead people is most important question for the business man once people generate in many ways the riches in the countries and in the companies, but what happen when this leadership is shared not only with the people in the same company also with staff in subsidiaries in other country?; what kind of problems will deal? What can do the company to less these problems?

Leadership had a great mass of literature which, if it were to be assembled in one place, would fill many libraries. The great part of this mass, however, would have little organization; it would evidence little in the way of common assumptions and hypotheses; it would vary widely in theoretical and methodological approaches (Clarence, 1958). But there are less literature about mixed three different concepts virtual, shared and leadership; if talk about them separately probably the literature will be double.

This work is structured in the following way: first will talk about my research objectives with my two important questions and after coming an explanation about the concept of leadership, the different approaches; virtual leadership and shared leadership in a virtual teamwork concepts are important points talked in, finishing with the methodology using case study.

2. Research Objectives

I try to find the answer to the following question:

·         What are the difficulties of implementing shared virtual leadership in a virtual environment?

·         What can the organization do for improve and facilitate the process in shared virtual leadership?

Currently the virtual life becomes a real and important issue inside the global companies and as life style.

  

3. Literature Review

3.1 Introduction

In this section we will to explore the definitions about leadership and different approaches talked about it including opposite points of view whilst one think that a leader born with special capabilities, as elite human, other theory consider the role of followers and the contextual nature of leadership.

We will conceptualize virtual leadership and shared leadership in a virtual environment. At the end we will separated the concepts about distributed and shared leadership.

3.2 Leadership: What is it about?

What does the leadership is? Leadership is the "the ability of an individual to influence, motivate and enable others to contribute towards the effectiveness and success of the organization of which they are members" (House et al., 1999), for Yukl (1998) is “the process of influencing others tounderstand and agree about what needs to be done and how to do it, and theprocess of facilitating individual and collective efforts to accomplish sharedobjectives”. Leadership is a process, leadership involves influencing others, leadership happens within the context of a group, leadership involves goal attainment, and these goals are shared by leaders and their followers. Leadership is about influence, the ability to influence your subordinates, your peers, and your bosses in a work or organizational context. Without influence, it is impossible to be a leader. Of course, having influence means that there is a greater need on the part of leaders to exercise their influence ethically (Yukl, 1998). Leadership is want influence; can to influence thoughts and actions people and take the risk to deal with people, power and lost the auto control.

The difference between a leader and a management is that a leader inspires, acts as mentor, motive and align all the stakeholders.

A leader may to play roles like (Innovator) coming up with inventive ideas, experimenting with new concepts and ideas; (Broker) exerting influence in the virtual teamwork; (Producer) ensuring that teammates meet the short-long goals; (Director) clarifying priorities and directions, making clear the teammate’s roles; (Coordinator) anticipating problems and avoiding internal crisis, bringing a sense of order in the work; (Monitor) controlling the work, comparing records, reports and detecting any potential problem; (Facilitator) surfacing key difference among team members and then working participatively to resolving them, encouraging participative decision-making; (Mentor) showing empathy and concern in dealing between teammates, treating teammates in a sensitive and caring way (Denison et al, 1995). The leader may alleviate confusions facilitating intra-team communication to create a consolidated picture of the team’s status (Kayworth & Leidner, 2001).

A review of the leadership literature reveals an evolving series of points of view from Great Man and Trait theories to Transformational leadership. Whilst first theories tend to focus upon the characteristics and behaviors of successful leaders, later theories begin to consider the role of followers and the contextual nature of leadership.

3.2.1Great Man Theories

This theorythinks that leaders are exceptional people, born with innate qualities, destined to lead. The use of the term “man” was intentional since until the latter part of the twentieth century leadership was thought of as a concept which is primarily male, military and Western(Bolden,et al, 2003).

3.2.2Trait Theories

Inside trait theorycall virtually all the adjectives in the dictionary which describe some positive or virtuous human attribute, from ambition to zest for life. The problem with the trait approach lies in the fact that almost as many traits as studies undertaken were identified. After several years of such research, it became apparent that no consistent traits could be identified. Although some traits were found in a considerable number of studies, the results were generally inconclusive. Some leaders might have possessed certain traits but the absence of them did not necessarily mean that the person was not a leader (Bolden,et al, 2003).

Although there was little consistency in the results of the various trait studies, however, some traits did appear more frequently than others, including: technical skill, friendliness, task motivation, application to task, group task supportiveness, social skill, emotional control, administrative skill, general charisma, and intelligence. Of these, the most widely explored has tended to be “charisma” (Bolden, et al, 2003).

3.2.3 Behaviorist Theories

These theories concentrated on what leaders actually do rather than on their qualities. Different patterns of behavior are observed and categorized as styles of leadership. This area has probably attracted most attention from practicing managers. McGregor influenced all the behavioral theories, which emphasize focusing on human relationships, along with output and performance (Bolden, et al, 2003).

3.2.4 Situational Leadership

This approach sees leadership as specific to the situation in which it is being exercised. For example, whilst some situations may require an autocratic style, others may need a more participative approach. It also proposes that there may be differences in required leadership styles at different levels in the same organization (Bolden, et al, 2003).

3.2.5 Contingency Theory

Whilst behavioral theories may help managers develop particular leadership behaviors they give little guidance as to what constitutes effective leadership in different situations. Indeed, most researchers today conclude that no one leadership style is right for every manager under all circumstances. Instead, contingency-situational theories were developed to indicate that the style to be used is contingent upon such factors as the situation, the people, the task, the organization, and other environmental variables (Bolden, et al, 2003).

3.2.6 Transactional Leadership

This approach emphasizes the importance of the relationship between leader and followers, focusing on the mutual benefits derived from a form of contract through which the leader delivers such things as rewards or recognition in return for the commitment or loyalty of the followers (Bolden, et al, 2003).

3.2.7 Transformational Leadership

The central concept here is change and the role of leadership in envisioning and implementing the transformation of organizational performance (Bolden, et al, 2003).

  3.3 Virtual Leadership

Virtual teams required active leadership and not a passive action including intellectual stimulation, individualized consideration, inspirational motivation, and idealized influence. Intellectual stimulation behaviors involve encouraging followers to challenge assumptions, approach old issues in new ways, take risks, and be innovative and creative.

In order to keep a team on track and fulfilling its potential, a leadership function that must be performed is the monitoring of the team. This function is not limited to only monitoring team members’ processes and performance, but also extends to monitoring the environment (Hackman & Walton, 1986; McGrath, 1962; Yukl, 1998). Team monitoring provides critical information to team members that influence the impact of subsequent leadership functions. When team monitoring is present, team leaders are seen as more effective and the team is more cohesive (Kane, et al 2002).

Leaders are likely to play a vital role in facilitating the processes of a virtual team by providing structures, motivating and engaging team members, and attending to socio-emotional aspects of the team. In virtual teams leader have to establish norm at the beginning to maintain the appropriate progress (Walther, et al, 1992)

Research has demonstrated that leaders can make a critical difference to team performance and effectiveness (e.g., Morgeson, 2005; Zaccaro & Klimoski, 2002).A crucial differentiator between mediocre and high performing virtual teams is the development of virtual leaders who are able to develop and lead virtual teams. Effective management of virtual teams is necessary but not sufficient: there is a real need for virtual leadership (Caulat, 2006). Often leaders and managers just “end-up” leading and managing virtual teams without having necessarily learnt to do so. They often do not realize that developing high performing virtual teams requires some different leadership and management skills. Often they actually do not dare expressing that they need help (Caulat, 2006). Also only a minority of organizations have realized that virtual working needs specific support and endorsement. Sometimes some individuals felt that their organizations did not actively support them in virtual working as well as they would have liked. They felt that although their organizations sanctioned virtual working, they did not visibly and culturally support the virtual working ethos. At this stage it seems that only a few organizations have explicitly assessed the value of virtual working and developed a strategy for it, or have a program to attend to the technological, social and psychological needs of their employees.

Since communication media may differ in their ability to convey “social presence,” information-rich nonverbal cues, such as facial expressions, voice inflections, and gestures, may be lost or distorted through CMCS that lack the social presence inherent to face-to-face environments (Kiesler, 1992). Also, the ability to develop relational links among team members may be hindered, which may negatively affect such outcomes as creativity, morale, decision-making quality, and process loss (Walther,1992). Finally, the lack of a social context may alter or hinder the process through which team members develop trust (Jarvenpaa et al. 1998).

Williams (2002) defines virtual leadership as leading in an environment that is other than physical.Virtual leadership could be describeas the management of distributed work teams whose members predominantly communicate and coordinate their work via electronic media. Fisher and Fisher (2001) describe virtual leaders as "boundary managers" who inspire people in distance locations to develop self-managed capabilities and who focus more on the interface issues with the environment.

Traditionally, leadership research has focused on individual leaders and by extension on vertical approaches to organizing work task. The work of leadership in this view is to make strategic decisions and then to influence and align the rest of the organization to implement these decisions effectively (Northouse, 2001).

 

3.4 Shared leadership in virtual teamwork

A recent review of the leadership literature proposes four sources of leadership, broken down into two structural dimensions: locus of leadership (internal vs. external) and formality of leadership (informal vs. formal). In this review, Morgeson, et al (2009) describes an external leader as one that is not involved in day-to-day tasks, while an internal leader is seen as an equal within the group. A formal leader is directly assigned to be a leader (e.g., immediate supervisor, project lead, and the like), while an informal leader is described more as an advisor, someone that does not come into the leadership position by direct assignment. Shared leadership has been conceptualized in many ways (Carson, et al 2007), but the underlying theme among these definitions is that shared leadership involves the distribution of the leadership responsibilities within the team (Jackson, 2000; Lambert, 2002; Pearce & Conger, 2003), there has been some empirical research suggesting that when virtual team leaders provide evaluative and systematic feedback, there is a greater degree of team identification and commitment (Sivunen, 2006).

Shared leadership may be particularly important to virtual teams, where team member separation from the leader and from one another may necessitate the distribution of leadership functions. While the sharing of leadership has proven to be advantageous to more traditional forms of vertical leadership (Pearce, et al 2004), Klein et al (2006) found that in shared leadership work environments, teams that were more effective had leaders that were able to recognize when it was necessary to either delegate responsibilities or directly intervene to maintain high levels of performance.

Shared leadership has been defined multiple ways, but across researchers there appears to be a unified agreement that shared leadership involves team members distributing leadership responsibilities amongst themselves, without negating the possibility of vertical leadership (Pearce & Conger, 2003). As with the broader leadership literature there have been a variety of leadership behaviors and/or functions which have been argued to be the content of shared leadership (Morgeson, et al 2009). Many researchers have looked at the components that predict the success of these shared leadership behaviors and the impact it has in a variety of environments (Carson, et al 2007; Merkens & Spencer, 1998).

Shared leadership conceptualize leadership as a set of practices  that can and should be enactment by people at all levels  rather  than a set  of personal  characteristics and attributes located in people in the top (Badaracco, 2001; Kouzes and Posner, 2002). Shared leadership is “a dynamic, interactive influence process among individuals in groups for which the objective is to lead one another to the achievement of group or organizational goals or both. This influence process often involves peer, or lateral, influence and at other times involves upward or downward hierarchical influence” (Pearce & Conger, 2003b, p. 1).Shared leadership involves a process where all members of a team are fully engaged in the leadership of the team: Shared leadership entails a simultaneous, ongoing, mutual influence process involving the serial emergence of official as well as unofficial leaders (Pearce & Conger, 2003)were included the power and influence with all members possessing significant power and exercising meaningful influence as needed in the process of performing work (Higgins & Maciariello, 2004).

The Shared leadership contrast with the model of formal one person leadership and did not take nothing about the other talent and when the principal leaves, promising projects often lose momentum and fade away once is loosed the principal brain in the story.

When the Shared leadership becomes virtual often the formal leader will not be available to these individuals as readily as other team members. In this scenario, the top leader may have the ultimate responsibility for motivation, but the reality may be that the day-to-day, minute-to-minute source of motivation is, in fact, more dispersed and shared by team members, as suggested in research by Pearce, et al (2004).

3.4.1 Shared and distributed leadership

This mean that the decisions in a team can be dispersed among some one, many, or maybe all the members the leadership is not limited to he formally leader. Nowadays many formal talks in the business schools the searchers discuss the concepts share and distributed as equal meaning but there is a real abyss between both. This change comes up only until 2002 when Gronn introduces the concept with different ontological assumption.

Shared leadership can be traced to a transition in the self-leadership, super leadership constructs (Manz and Sims 1989, 1991) from individuals self-leading, to the conceptualization of self-leadership at the team level (Neck et al. 1996).

Distributed leadership goes beyond acknowledging that multiple individuals are involved in leadership practice (termed “leader plus” or shared leadership), by also exploring the interactions between individuals and investigating the situation in which leadership is enacted (distributed leadership) (Fitzsimons et al 2011).

Distributed leadership remark more about how human cognition is both held between individuals and aspects of the situation and thus cognitive activity is stretched over both human actors and aspects of the context they are. Usually this kind of leadership is offered by developing a capacity to act by means of “concertive action”, “co-performance” or “conjoint agency” (Fitzsimons et al 2011).

Distributed leadership was shown to encompass not merely the structuring influence of numerous individuals, but three forms of concretively patterned and reproduced activity-based conduct, varying degrees of structural solidity: spontaneous collaboration, intuitive working relations, and institutionalized practices (Gronn, 2002).

6. References

Badaracco, J. L., Jr. (2002). Leading quietly:  An unorthodox guide to doing the right thing. Boston:  Harvard Business School.

Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A. and Dennison, P. 2003.  A review of leadership theory and competency frameworks, Centre for Leadership Studies University of Exeter.

Carson, J. B., Tesluk, P. E., &Marrone, J. A. (2007).Shared leadership in teams: An investigation of antecedent conditions and performance. Academy of Management Journal, 50, 1217-1234.

CaulatGhislaine 2006, Virtual leadership , The Ashridge Journal

Clarence G. Browne and Thomas S. Cohen, the Study of Leadership (Danville, Illinois: Interstate Printers and Publishers, 1958), p. i.

Denison, D.R.; Hooijberg, R.; and Quinn, R.E. Paradox and performance: Toward a theory of behavioral complexity in managerial leadership. Organization Science, 6, 5 (September/October 1995), 524-540.

Fisher, K., & Fisher, M.D. (2001). The distance manager: A hands-on guide to managing off-site employees and virtual teams. New York: McGraw-Hill.

Fitzsimons Declan, James Kim Turnbull and Denyer David, 2011 Alternative Approaches for Studying Shared and Distributed Leadership, International Journal of Management Reviews, Vol. 13, 313–328 (2011)

Gronn, P. (2002). Distributed leadership as a unit of analysis. Leadership Quarterly, 13, pp. 423–451.

Hackman, J. R., & Walton, R. E. 1986.Leading groups in organizations. In P. S. Goodman & Associates (Eds.), Designing effective work groups: 72-119. San Francisco: Jossey-Bass.

Hertel, G., Geister, S., & Konradt, U. (2005). Managing virtual teams: A review of current empirical research. Human Resource Management Review, 15(1), 69-65.

Higgins, K. L., &Maciariello, J. A. (2004).Leading complex collaboration in network organizations: A multidisciplinary approach. Advances in Interdisciplinary Studies of Work Teams, 10, 203−241.

House, R., and Mitchell, T. Path-goal theory of leadership. In K. Davis (ed.). Organizational Behavior. New York: McGraw-Hill, 1977, pp. 445-447.

Jackson, M.C. (2000) Systems Approaches to Management. New York: Kluwer.

Un “laboratorio vivo” que agoniza

El valle de Cuatro Ciénegas agoniza. Los cultivos de alfalfa, que absorben gran parte del agua de su acuífero, están secando las lagunas y los pozos de esta área natural protegida, considerada como un laboratorio vivo porque ahí habitan microorganismos más antiguos que los dinosaurios. La bióloga Valeria Souza, científica que desde hace una década estudia esta región de Coahuila, es quien lanza la alerta: “Necesitamos que las autoridades se activen para salvar Cuatro Ciénegas”.
Valeria Souza se ha convertido en la voz de Cuatro Ciénegas: “Si perdemos este lugar, no sólo se perderán muchas especies, sino la oportunidad de entender cómo se originó y evolucionó la vida en la Tierra”. La científica no exagera.
Esta investigadora del Instituto de Ecología de la UNAM, junto con un equipo de 40 científicos, estudia este valle desde hace una década. Sus trabajos han ayudado a entender la importancia del lugar: se trata de uno de los pocos sitios del planeta en donde todavía se pueden encontrar los primeros microorganismos que comenzaron a transformar la vida en la Tierra hace 3.5 mil millones de años.
Además del trabajo científico que realiza en la zona, Souza libra una batalla por la conservación del ecosistema. Su lucha es para detener el intenso cultivo de alfalfa que se destina a la industria lechera. Estos cultivos se realizan en los valles vecinos a Cuatro Ciénegas y aun dentro del valle de Cuatro Ciénegas. Para regar el alfalfa se han abierto pozos de hasta mil metros de profundidad, por lo que se está sobreexplotando el manto acuífero del que dependen las pozas de Cuatro Ciénegas.
En 2007, durante la celebración del Día de la Tierra, el presidente Felipe Calderón anunció que se realizarían acciones para proteger el acuífero de Cuatro Ciénegas, entre ellas establecer una veda para la explotación del agua en el valle El Hundido. Sin embargo, Souza afirma que esas acciones han quedado incompletas, porque no se ha concretado la veda para los valles de Ocampo y Cuatro Ciénegas, pese a que varios estudios científicos nacionales e internacionales han demostrado que los tres valles están interconectados y dependen de un mismo acuífero.
También recuerda que el Congreso de la Unión asignó 70 millones de pesos para realizar obras hidráulicas que preserven el acuífero: “Estamos en 2011 y todavía no vemos nada”.
La científica menciona que grandes empresarios se oponen a tener una veda que permita salvar el acuífero de Cuatro Ciénegas y, por su parte, la Comisión Nacional del Agua —institución responsable de proteger el acuífero—, “lo único que quiere es usar más agua para la agricultura, sin tomar en cuenta cuánta agua realmente hay y cuánta se puede usar para no afectar el ecosistema y, por lo tanto, es una batalla constante convencerlos de que el ecosistema va primero y de que la agricultura debe de utilizar los sobrantes de manera más eficiente”.
Una tierra “que se va”
Valeria Souza conoció Cuatro Ciénegas en 1999. Ese año fue invitada por la NASA para participar en un estudio sobre las formas de vida en esta zona de Coahuila. “El lugar es rico en minerales que son muy abundantes en Marte, por lo que su estudio puede dar pistas sobre la posibilidad de vida en ese planeta”. Pero también puede resolver muchos misterios sobre cómo evolucionó la vida en la Tierra.
Cuatro Ciénegas es uno de los pocos lugares en el mundo en donde hay una abundancia de estromatolitos, es decir, colonias de bacterias cuyos orígenes se remontan a por lo menos 3 mil 500 millones de años. Por lo regular, los investigadores sólo encuentran fósiles de estas colonias, pero en las pozas de Coahuila están vivos.
Los científicos también han encontrado que en Cuatro Ciénegas comenzaron muchos de los cambios que permitieron a la Tierra tener su imagen actual.
Resulta que a principios del periodo Jurásico, Pangea empezó a separarse por la falla de La Fragua, localizada justo debajo de Cuatro Ciénegas.
Cuando la formación de la sierra Madre Oriental levantó el altiplano central, aisló esta región del golfo de México, hace 35 millones de años.
La vida que estuvo por millones de años en este mar antiguo, quedó aislada y evolucionó en la región de Cuatro Ciénegas. Con el tiempo, ese mar se fue y las aguas continentales lentamente predominaron en las pozas, pero los datos moleculares dicen que la vida marina resistió esos cambios y guardó en sus genes la historia de su vida en el mar. “Es por eso que sabemos que los estromatolitos que ahora viven en Coahuila son descendientes de las bacterias que vivían en el mar antiguo”.
Al mismo tiempo que los científicos descubren que las pozas de Cuatro Ciénegas tienen un origen marino, “detectamos que la zona es afectada porque se hace una gran extracción de agua para el cultivo de alfalfa de la industria lechera. Es como sentirse descubridor de una tierra que se va”, lamenta Valeria Souza.
La mayor evidencia de la agonía de Cuatro Ciénegas es la laguna de Churince, donde el agua ha disminuido en forma considerable. “Cada que visito la zona, el agua está cada vez más baja, hay más pozas muertas”, dice Souza.
Ciencia para la gente
Ante el estado crítico que vive Cuatro Ciénegas, los científicos comenzarán a realizar un inventario de especies. “Estudiaremos una área de cuatro por cinco kilómetros; vamos a ver cada virus, cada bacteria, cada hongo, cada planta, cada microbio, para poder entender cómo se mueven los nutrientes en ese lugar y cuál es la relación que hay entre todos ellos. Esta es una medida desesperada para entender lo más posible antes de que se muera”.
Hasta ahora, en Cuatro Ciénegas se han encontrado 150 especies endémicas, tomando en cuenta sólo las especies que pueden mirarse a simple vista, porque a nivel microscópico es “muy probable que sea el lugar del planeta con mayor diversidad de bacterias”.
Tan sólo en una de las muestras analizadas, los científicos encontraron 17 antibióticos nuevos y 18 resistencias a esos antibióticos. Por ello, “si Cuatro Ciénegas se muere, se perderían muchísimos recursos genéticos”.
Valeria Souza y un grupo de 40 científicos no están dispuestos a sólo mirar cómo muere este valle.
Además de seguir con su trabajo científico, el equipo comenzará una “revolución” que Souza llama “la ciencia para la gente”.
Lo explica así: “Los científicos buscaremos aplicaciones de los recursos genéticos que están encontrando en Cuatro Ciénegas, para que el dinero que se obtenga por la comercialización de las patentes regrese a los pobladores del valle, a través de proyectos de conservación, educación y salud”.
Lo que está en juego en Cuatro Ciénegas —asegura la investigadora— es tan grande que todo el equipo científico está dispuesto a dar su tiempo y su conocimiento gratis para que pueda sobrevivir este lugar.
Mientras alguna autoridad estatal o federal toma en serio la agonía de Cuatro Ciénegas, científicos como Valeria Souza seguirán enfocando la luz de alerta sobre este ecosistema.

La Solteria

En la actualidad las parejas ya no está unidas por 30 o 40 años como sus padres o abuelos porque el amor no dura tanto tiempo y en la manera que la mujer es más independiente económicamente rompe el lazo que lo tenía amarrada a un hombre por tanto tiempo, la vida familiar evoluciono y les resta a las parejas actuales el saber que no son seres humanos perfectos y que a nadie le gusta vivir solo porque somos seres sociales.

Hace tiempo cuando el mayor porcentaje de la economía era rural convenía poner y tener muchos hijos  a trabajar a temprana edad ya que ellos disminuían los costos y trabajo dentro de la pequeña (o grande) cantidad de tierra, por lo que los padres aumentaban su riqueza en la medida de la cantidad de hijos, y los hijos maduraban más rápido teniendo responsabilidades a temprana edad delegadas por los padres, ahora la riqueza de una persona radica igual en la cantidad de hijos pero ahora es inversamente proporcional, esto quiere decir que entre menos hijos tengas y entre más tiempo los mantengas sin trabajar educándolos y sin brindarles tanta responsabilidad como en el pasado será la riqueza dentro de una familia urbana, dado que ahora la población ha dejado el campo para vivir en metrópolis y atrasado la madurez e independencia de los hijos manteniéndolos en casa hasta a la edad adulta de 35 años algo impensable con nuestros padres y abuelos mas con una amplia educación desde licenciatura hasta doctorado.

Más de cuatro años de su vida gastaron María y Eduardo en un noviazgo aparentemente feliz, que se acabó cuando terminaron la carrera que estudiaron juntos. Fue como si hubieran agotado los temas de conversación que tenían en la universidad, para entrar en una competencia profesional que, lejos de dar trascendencia a su relación, marcaba territorios incompatibles. Finalmente, Eduardo confesó que cuando se dio cuenta de que su noviazgo le reclamaba mas formalidad, tuvo miedo de continuar, porque necesitaba tiempo para saber si María era la mujer con quien realmente deseaba pasar el resto de su vida.

Su caso es el de cada vez más parejas 'modernas' que huyen de la responsabilidad como del demonio incluso cuando ya tienen todo preparado para la boda.

Quizás no supieron nunca que el verdadero amor no se traduce en 'sentir bonito' cuando se está frente a la pareja y que tampoco significa: 'estar de acuerdo en todo lo que se hace', porque cuando realmente se ama a alguien se adquiere el COMPROMISO MORAL de ayudarlo respetuosamente a ser mejor, a que crezca como ser humano en todos los aspectos.

Cuando los jóvenes sueñan con encontrar al príncipe azul o a la súper-mujer para ser felices siempre, tendrán que plantearse con toda seriedad si no están esquizofrénicos, porque un mundo así solo se dá en las letras o en las telenovelas, donde navegamos a merced de la imaginación del autor, pero no en el mundo, donde el Creador ha dispuesto para los hombres la felicidad y el sufrimiento, los logros y los fracasos, la aceptación y el rechazo, y la lucha constante y permanente, desde que nacemos hasta que dejamos de respirar.

Hace poco llego a mis manos una información de Cimac, en la que Martha Celia Herrera, psicoterapeuta del Centro de Interdisciplinar Conductuales, asegura que las mujeres aun hoy conservan la expectativa de encontrar a un hombre maduro, productivo, estable, inteligente, paternal, que cambie pañales, que las acompañe al pediatra, que sepa preparar papillas que sea una excelente pareja, tierno, que externe sus emociones, que no pida relaciones íntimas cuando ella está enojada, que sea empático.

Ellos, entre tanto, buscan a la mujer de sus sueños: productiva, inteligente, excelente anfitriona, que desee uno o dos hijos cuando él lo decida, que no pida dinero, que sea autosuficiente, independiente y autónoma, que colabore en la economía familiar y que cuide a los niños, que lave, planche, cocine y tenga bien arreglada la casa, además de que se dé tiempo para cuidar su apariencia, que siempre esté súper delgada, que sea vea sexy, etc., etc.

La doctora Herrera dice, que con la revolución sexual y el feminismo se rompió el equilibrio tradicional entre el papel que correspondía a los hombres y el que estaba destinado a las mujeres. Los varones se asustan frente a las mujeres que compiten con ellos en su espacio laboral y que a menudo están más calificadas que ellos, y esa amenaza a veces se extiende al campo sentimental. Influye también que se dividieron los roles, pero nunca quedaron delineados. Ahora la mujer tiene más actividades que antes, porque debe estudiar, trabajar y atender a su familia, hecho que resulta desconcertante para todos.

Las expectativas femeninas y las masculinas son irreales y poco objetivas. Muchos ni siquiera son capaces de expresar lo que esperan del otro. Yo no soy psicoterapeuta, pero sé que en la vida nada es mágico ni gratuito.

Los hombres y las mujeres hemos sido siempre los mismos, aunque las circunstancias han cambiado y, en este renglón, no tan positivamente como sería deseable. Hoy queremos que todo sea fácil y desechable, pero eso no posible en las personas. Nadie está ya hecho; la vida entera no nos alcanza a veces para irnos moldeando según nuestras metas y proyectos.

De la misma manera dos seres inacabados, tendrían que estar conscientes de que van a esculpirse juntos durante toda la vida. Anhelar un príncipe azul o una súper mujer junto a nosotros NO es un PECADO, pero si puede llegar a convertirse en un obstáculo para ser felices al lado de un ser humano de carne y hueso, con potencialidades y miserias que, como nosotros, necesita comprensión y verdadero amor para perfeccionarse poco a poco. Si hoy tantas relaciones se rompen después de un tiempo de tratarse en su noviazgo, es precisamente porque no estamos dispuestos a trabajar para forjar una relación sana, sincera, basada en el verdadero amor, que no es solo romanticismo, sino prueba constante de fidelidad, comunicación, respeto y de humanidad.

Curiosamente, la doctora Herrera concluye que, mientras estudian licenciaturas, maestrías y doctorados, hombres y mujeres no se dan tiempo para 'habilitarse en pareja', para hablar de si mismos. Todo eso se queda guardado y, cuando cumplen 30 años o más deciden tener un compañero, suponen que, como por arte de magia, contarán con habilidades que no desarrollaron, porque nunca se dieron tiempo para hacerlo.

Para relacionarse con otra persona hay que estar dispuesto a negociar, a manejar enojos, a discutir -no pelear- porque aunque existan puntos de vista diferentes, es posible conseguir objetivos que satisfagan a los dos, dice la doctora. Pero eso cuesta.

Quizás el problema radica en que nadie desea comprometerse a entablar la lucha por lograrlo. Demasiado egoísmo. Diría yo. Cada día son más las mujeres y hombres, profesionistas, independientes, inteligentes y de éxito, que ven pasar los años sin encontrar pareja. Personas, de todas las clases sociales se encuentran frente al mismo problema.

Son Solteros y Solteras, se han quedado atrapados(as) en un espacio dentro de la sociedad actual, muy limitado en cuanto a diversiones y actividades, y se les dificulta mucho encontrar personas en su misma situación, ya no se diga para casarse, sino simplemente para acompañarse y entablar una buena amistad.

Ya no existe la palabra 'solterón (a)' y su imagen ha cambiado 180 grados, ya no es el hombre o la mujer gris, amargada, vestido como fraile o monja (según sea el caso); ahora son seres impecables, atractivos(as), de muy buen carácter. Que van supliendo la juventud con personalidad, desarrollo humano e intelectual.

Pero la soledad no es exclusiva de aquellas personas que son solteras, hay mujeres que aun estando rodeadas de mucha gente llegan a sentirse muy solas, y a sufrir de carencias afectivas.

También entre mujeres y hombres casadas(os), que comparten su vida con su pareja, es frecuente encontrar 'solos(as) acompañados(as)'. Para poder amar verdaderamente hay que renunciar a creer que ese sentimiento es el fin de la soledad, y estar dispuestos a aceptar dos soledades, la del otro y la propia. Y es que amor es confesar: Si, yo te amo como tú eres... aunque no correspondas a mis sueños y a mis esperanzas, Tu realidad me da mucho mas regocijo que mis sueños...'

A mis amigos que son... SOLTEROS: El amor es como una mariposa. Mientras más lo persigues más te evade. Pero si lo dejas volar, regresará a ti cuando menos lo esperes. El amor puede hacerte feliz, pero muchas veces duele, pero el amor sólo es especial cuando se lo entregas a alguien que realmente se lo merece. Así que tómate tu tiempo y elige lo mejor.

A mis amigos que son... NO TAN SOLTEROS: El amor no es convertirse en la 'persona perfecta' para alguien. Es encontrar a alguien que te ayude a ser la mejor persona que puedas ser.

A mis amigos QUE...... SÓLO QUIEREN VIVIR UN MOMENTO O USAR A LAS PERSONAS, PARA SENTIRSE MEJOR: Nunca digas 'Te Quiero', si no te importa. Nunca hables de sentimientos si en verdad no los sientes. Nunca toques una vida si pretendes romper un corazón. Nunca mires a los ojos cuando todo lo que haces es mentir. Lo más cruel que un hombre le puede hacer a una mujer es dejarla que se enamore cuando él no tiene la intención de corresponderle y esto es para ambas partes....

A mis amigos que son....CASADOS: El amor no es 'tu culpa', el amor dá libertad de acción y de pensar, la monotonía se desintegra con imaginación, comunicación y mucho respeto, el amor no es: gracias por aguantarme, el amor no es mantener la relación por los hijos, el amor es de pareja no de familia ni de hijos, el amor es respeto mutuo, confianza, fidelidad, la verdadera medida de la compatibilidad no son los años que han pasado juntos, pero sí que tan buenos son el uno para el otro.

A mis amigos que... TIENEN EL CORAZÓN DESTROZADO: Los corazones rotos duran tanto y como uno desea y cortan tan profundamente como los dejas continuar. El desafío no es como sobrevivir a un corazón roto, sino aprender de ellos.

A mis amigos que... TIENEN MIEDO DE CONFESAR: El amor duele cuando terminas con alguien. Duele mucho más cuando alguien rompe contigo. Pero el amor duele más cuando la persona que has amado NO TIENE IDEA DE COMO TE SIENTES.

A mis amigos que... TODAVÍA ESTÁN AGUANTANDO: Una cosa triste de la vida es cuando conoces a alguien y te enamoras, sólo para encontrar al final que nunca funcionó y que has perdido años de tu vida con alguien que no valía la pena. Si él o ella no vale la pena ahora, él o ella no valdrá la pena en un año o en 10 años. Déjalo ir.

A TODOS MIS AMIGOS: Mi deseo para ustedes es que encuentren un hombre o mujer cuyo amor sea honesto, fuerte, maduro, que nunca cambie, enriquecedor, protector, animado, recompensarte y nada egoísta... y si ya lo encontraron, aprécienlo y no lo dejen ir!